刘强东说，业绩不行就是团队出了问题

创业公司如何管人是最难的也是最重要的事情，如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。刘强东曾经在众创学院上给创业者分享了京东人事管理的四张表格，这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。

核心观点

1.能力价值观体系：能力价值观体系是一个公司选人、用人非常重要的一个表格。价值观没有得分高低之分，只有与公司的匹配程度高低之分，任何一家公司都要提出自己的价值观，对每个员工都要进行价值观匹配度的考核。

2.ABC原则：管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？这时候ABC原则就发挥了它的作用。ABC原则就是按照级别C汇报B，B汇报A，两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。

3.8120原则：一个管理人员最佳的管理数是8到12人，在保证管理人员有足够的时间思考战略的同时也不会很清闲。而对于公司最低层的管理人员，要求每个主管管理人员不低于20人，这样就避免了公司人浮于事，官太多，人太少。

4.2N原则：最后一个原则是2N原则，每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带的人多怎么办？也欢迎，但要去别的部门；所有的管理人员要在一年的时间内，找到可以替代自己的公司认可的人员。

以下为刘强东的分享全文：

我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。

管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截止到昨天晚上已经有75000多人，年底（2015年）还将新增近四万名员工，而且还有数万名乡村推广员。

给大家分享一下京东公司的内部几张表格。

能力价值观体系

这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，也是我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。对所有的员工进行分类，你发现有这样五类：

第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。

价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。

如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉，要不然没有任何的业绩，价值观跟你公司不太相符。价值观有什么意义？在京东公司用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。

第二类是他的价值观跟公司非常匹配，但是他的能力绩效就是不达标。

能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。

第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分之间，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。

第四类员工非常强，价值观和你的公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。

还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的坏影响。

铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。

这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩拿出来得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。

还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做什么事情觉得他的价值观不行。或者说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实事实后立即清除。

有人会疑惑，为什么金子20%？钢是80%？很多公司进行十多年的打拼，包括京东。人员在不断增长的时候，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。

如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果说这家公司财务出了状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。如果说高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。

ABC原则

人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么一个管法？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团公司支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。

什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等等我都不知道。但是我们公司设立CEO，这是我知道的。

所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事的政策。通过这种AB资源就避免了公司单一员工决定生杀的权力。

8120原则

第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？

我们认为一个管理人员最佳的管理数是8到12个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。

每个管理人员管理的下属不能低于八个人，低于的话合并。原则上不超过十二个人，就不允许拆分业务。如果说我的一个副总裁管了九个总监，公司只有一个副总裁，不可能有两个。一个副总裁管了十二、十三或者十五，超过十二个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。

20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，我们有的时候管了50人到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

2N原则

最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。

在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。

第二个不可以的是，所有管理人员给你一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，你不能随便指一个人，我们还要调查。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。

第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。但是在京东公司我没有说谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。

所以说上述说的这四张表格组织了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上是仅仅针对我们京东过去十几年用的几张表格。

比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管人是最难的最重要的事情。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，如果说哪个出了问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。

 

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老板，你会给自己充电吗？

2018年到来，不知您现在有没有思考并梳理以下的问题：

❶2018年的目标和规划如何来制定？

❷达成目标的路径和方法是什么？

❸是否有能够保障目标顺利达成的目标责任体系？

❹企业的薪酬激励、绩效考核、晋升机制是否能够调动起员工的积极性？

❺企业的人力资源储备是否充足？

❻企业的招人留人机制是否需要完善？

年底是领年终奖的时候，也是员工流失、辞职、跳槽的高峰期！如果薪酬没有与绩效考核、晋升机制有效挂钩，给再多的钱也是毫无激励性，只会增加员工的贪婪！老板如何设计年终分红？如何在2018年建立一套薪酬、绩效、晋升三位一体管理机制？2月3-4日杭州站·《企业系统建设咨询会》详解：

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第一天学习内容

第一节：企业战略规划能力

一、如何在2018年用系统赚钱     

1.企业定位：1-3年的组织架构如何设计; 如何建设匹配的组织系统激活团队

2.企业三大战略构建：薪酬战略、产品战略、人才战略

二、做薪酬绩效的必备条件

1.组织战略的制定 

2.匹配的合适人才  

3.公开透明的晋升考核机制

4.良好的企业文化 

5.上下级的关系

三、如何设计岗位固定工资与绩效工资的比例

1.上山型：与业绩相关的（如销售）固定40%+绩效60%，

2.平路型：与职能相关的（如人资）固定60%+绩效40%，

3.下山型：与技术相关的（如研发）固定80%+绩效20%。

第二节：工作分析系统

1.对岗不对人；  

2.解决执行力；  

3.解决责、权、利；

第三节：绩效考核系统

1.考核指标设立：要什么考核什么，关键在于如何提取考核指标;

2.量化考核业绩：绩效考核不等同于业绩考核，小用看业绩，中用看能力，大用看品行。 很多企业都无法标准化和量化能力和品行考核指标;

3.考核方法：不同公司阶段适用的不同方法。KPI考核要点。

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第二天学习内容

第一节：企业激励性薪酬系统设计的核心原理、方法

1、各岗位类型薪酬设计方法：

价值薪酬：不同公司类型如何选择匹配的薪酬战略

菲尔德薪酬法：主动营销公司与被动营销公司不同选择

底薪制定法：底薪设立的原理及方法

相对薪酬法：生产型企业的薪酬策略

团队薪酬法：激活员工，快速提升公司业绩

高管薪酬：薪酬分配详细方式和分红、股权计算

股份分红机制：通过股份分配捆绑核心干部层

2、高管薪酬的计算公式和考核办法：

1.年薪（例如50万年薪）的高管薪酬发放办法

2.副总、总监等高管人员薪酬谈判的方式与技巧

3.高管人员考核指标，如何定关键指标

4.营销团队三级九岗薪酬。

5 生产，研发，销售一体化高新技术企业薪酬，连锁门店薪酬。

6 高管目标责任书的设计与签订

3、如何用系统长期吸引优秀人才？

【组织架构系统】--愿景、梦想--解决位置问题 （战略布局、组织架构图）
【工作分析系统】--职、责、权、限--解决分工问题 （工作分析表、岗位责任书）
【薪酬设计系统】--岗位价值--解决分钱问题 （五大薪酬体系、岗位价值评估）
【绩效考核系统】--怎么给钱--解决要求和提升问题 （业绩、行为考核表）
【生涯规划系统】--出路、方向--解决发展问题 （晋升通道图、晋升考核标准表）
【培训管理系统】--胜任力--解决成长问题 （专业素质、岗位能力、干部培养能力）
【招聘管理系统】--在岗的、匹配的、爱你的--解决环境问题 （人才测评）

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第二集：【思想篇】团队扩张的基因；
第三集：【目标篇】企业目标规划方法；
第四集：【团队篇】带团队的四个核心；
第五集：【激励篇】激活员工的潜力；
第六集：【工具篇】绩效考核的背后原理；
第七集：【机制篇】绩效与薪酬的关系；
第八集：【工具篇】绩效考核表制作的6频曲；
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